只要某個(gè)行業(yè)存在一定的消費(fèi)總量，作為中間渠道運(yùn)用的經(jīng)銷(xiāo)商，就有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，前提是經(jīng)銷(xiāo)商的生意模式要跟得上市場(chǎng)環(huán)境的變化。
參加一場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)，PBC LINEAR軸承我們不免會(huì)聽(tīng)到一些人在抱怨現(xiàn)在的生意難做，甚至是沒(méi)有生意可做，一起緬懷當(dāng)年意氣風(fēng)發(fā)的時(shí)刻。我們不難發(fā)現(xiàn)大多數(shù)抱怨的經(jīng)銷(xiāo)商往往是看著市場(chǎng)變化，而自己又不做出改變的人。
的確，近些年，隨著扁平化發(fā)展不斷的深入，廠(chǎng)家與終端客戶(hù)的聯(lián)系加強(qiáng)，再加上電商的發(fā)展，給經(jīng)銷(xiāo)商是帶來(lái)了一定的沖擊。而我們也要認(rèn)識(shí)到，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，所需要的經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)不斷的減少，毫不夸張的說(shuō)，在未來(lái)的5-10年中，死掉一半的經(jīng)銷(xiāo)商是有極大可能的。
都是經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪的人，誰(shuí)也不想在這里栽了大跟頭，那如何才能保證自己的生存及發(fā)展空間呢？
不做搬運(yùn)工
很多經(jīng)銷(xiāo)商只是一個(gè)會(huì)苦力的搬運(yùn)工，賣(mài)力缺掙不了錢(qián)。他們往往被市場(chǎng)牽著鼻子走，被動(dòng)的搬運(yùn)產(chǎn)品。
有一部分經(jīng)銷(xiāo)商理所當(dāng)然的認(rèn)為廠(chǎng)家應(yīng)該把市場(chǎng)啟動(dòng)工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進(jìn)。所以，經(jīng)銷(xiāo)商極少有建立市場(chǎng)引導(dǎo)體系的，也很少有設(shè)立市場(chǎng)部的，即使設(shè)立了往往也是形同虛設(shè)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及終端客戶(hù)情況沒(méi)有深入持續(xù)的研究，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的新產(chǎn)品推廣體系，也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)推廣隊(duì)伍。
對(duì)于廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，在當(dāng)?shù)匦麻_(kāi)發(fā)個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商不難，換個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商也不難。不過(guò)，若是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商具備主動(dòng)的市場(chǎng)引導(dǎo)能力，能針對(duì)下游分銷(xiāo)零售客戶(hù)乃至終端客戶(hù)進(jìn)行新產(chǎn)品推廣，那這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值就不是個(gè)普通的配送商了，而是運(yùn)營(yíng)商。
所以，經(jīng)銷(xiāo)商要從配送商的傳統(tǒng)模式里走出來(lái)，把自己升級(jí)為市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商，組建專(zhuān)業(yè)部門(mén)，構(gòu)建對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)引導(dǎo)體系，從而具備引導(dǎo)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)動(dòng)向及產(chǎn)品推廣能力。
對(duì)上游的滅殺能力
手里有大棒，說(shuō)話(huà)要和氣，經(jīng)銷(xiāo)商離不開(kāi)與廠(chǎng)家的合作，但是在保持正面合作的同時(shí)，也要有對(duì)廠(chǎng)家在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的滅殺能力。
上游廠(chǎng)家畢竟是商業(yè)機(jī)構(gòu)，首先會(huì)考慮自己的利益大化，經(jīng)銷(xiāo)商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。
而且，不是所有的老板或是廠(chǎng)家業(yè)務(wù)員都是正人君子，為了預(yù)防被廠(chǎng)家玩弄或是拋棄的悲劇發(fā)生，必須提前建立對(duì)廠(chǎng)家在本地市場(chǎng)的滅殺能力。
對(duì)下游的管理能力
嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商是靠下游客戶(hù)吃飯的，下游客戶(hù)群體是真正支撐經(jīng)銷(xiāo)商的基礎(chǔ)所在。但是八成經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)下游客戶(hù)的管理是處于失控狀態(tài)的，老板自己沒(méi)精力管理，公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)管理體系，往往簡(jiǎn)單地交由業(yè)務(wù)人員來(lái)分散管理，甚至被業(yè)務(wù)人員所把控和利用。這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷(xiāo)商公司的鋪貨難、動(dòng)銷(xiāo)難、結(jié)算難。
對(duì)于下游客戶(hù)，經(jīng)銷(xiāo)商首先要重新建立以公司為主體的客戶(hù)管理體系，重建，建立公司與客戶(hù)之間的直接對(duì)接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問(wèn)題、客情往來(lái)、服務(wù)等工作。
并且，將新客戶(hù)開(kāi)放、新產(chǎn)品推廣、與客戶(hù)的常規(guī)維護(hù)等工作進(jìn)行分離，在一定程度上減少業(yè)務(wù)人員與客戶(hù)之間的工作內(nèi)容。這也降低了業(yè)務(wù)人員形成對(duì)客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)完整鏈條后，自行創(chuàng)業(yè)或是跳槽的可能性。
在客戶(hù)管理的創(chuàng)新方面，要將服務(wù)進(jìn)行常態(tài)化，直至形成雙線(xiàn)合作關(guān)系。所謂雙線(xiàn)合作關(guān)系，就是在常規(guī)產(chǎn)品銷(xiāo)售的基礎(chǔ)線(xiàn)上，增加一條服務(wù)線(xiàn)。通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)助問(wèn)題解決、成本控制、效率提升等技術(shù)輔導(dǎo)工作，幫助下游客戶(hù)整體發(fā)展。這方面的產(chǎn)出效益與產(chǎn)品銷(xiāo)售帶來(lái)的效益形成利潤(rùn)，甚至通過(guò)服務(wù)給客戶(hù)帶來(lái)的效果，還能超過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售層面的效益，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)倒掛。
在客戶(hù)類(lèi)型上，不再局限于傳統(tǒng)的分銷(xiāo)商和零售商，而是進(jìn)一步往下延伸，延伸到以終端客戶(hù)家庭為單位，甚至是終端客戶(hù)個(gè)人為單位。
內(nèi)部市場(chǎng)化管理
公司外部的經(jīng)營(yíng)能力是由內(nèi)部的管理能力所決定的。PBC LINEAR軸承而經(jīng)銷(xiāo)商公司的內(nèi)部管理，未來(lái)的發(fā)展方向一定是市場(chǎng)化的，內(nèi)部的市場(chǎng)化能夠進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，能夠激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率。
同行的整合能力
首先，對(duì)于當(dāng)?shù)氐耐校诟?jìng)爭(zhēng)策略上一定要實(shí)現(xiàn)超越式的差異化競(jìng)爭(zhēng)格局，拉開(kāi)差距。其次，可以考慮對(duì)部分同行進(jìn)行整體收購(gòu)或入股。后，通過(guò)第三方物流間接整合同行。
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