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上海--在中國市場整體不景氣的背景下，高端注塑機供應(yīng)商恩格爾卻實現(xiàn)了逆勢增長。恩格爾機械(上海)有限公司銷售和服務(wù)總裁Gero Willmeroth最近接受了采訪，分享了心得和理念。
看Gero Willmeroth如何解讀高端注塑機
中國經(jīng)濟放緩對貴公司的業(yè)務(wù)影響如何?
Willmeroth：大家都在談中國經(jīng)濟在收縮，但實際情況并非如此。雖然增長率低于前些年，但我們認為這是正常趨勢，不可能一直保持8-10%的GDP增幅。整體經(jīng)濟繁榮時，每個個體都會成功。但如果經(jīng)濟收縮或增長減速，才會看到誰是真正有準備的企業(yè)。
競爭加劇時，塑料零件制造商必須發(fā)展競爭優(yōu)勢，也就是說其投資必須轉(zhuǎn)向更高級的生產(chǎn)技術(shù)，不再一味追求低價。
因此，我們在中國不斷發(fā)展，呈現(xiàn)逆勢增長。我想，原因在于我們所在的市場是個增長中的細分市場，也就是說，我們提供的注塑機和系統(tǒng)方案在市場上屬于高端產(chǎn)品。我們認為中國市場需要更精確、更快、更高效的解決方案。當制品企業(yè)擁有一定的技術(shù)水平，勢必需要高精度的機器設(shè)備，而這些設(shè)備是本土供應(yīng)商無法提供的。
最近幾年，中國市場發(fā)生了根本性的變化，中國曾經(jīng)是全球的制造業(yè)集結(jié)地，而這一點正在改變，中國經(jīng)濟正從出口導向轉(zhuǎn)向內(nèi)需拉動。他們必須改革，因為勞動力成本在增加，同時人民幣對美元和歐元走強，使中國的出口成本競爭優(yōu)勢不再那么明顯。
哪些市場在呈現(xiàn)增長?
Willmeroth：恩格爾集團上?；厣a(chǎn)的注塑機有三分之二在中國市場銷售，其余三分之一銷往亞洲其它國家。我們在中國市場實現(xiàn)持續(xù)增長的一個重要原因就是我們本身就在中國。中國是我們在亞洲最大的單一國家市場。還有另外一個重要趨勢就是：中國公司正在走向海外，這是個嶄新的趨勢。不單單是并購國外企業(yè)，可能還受匯率因素驅(qū)動，目前國外資產(chǎn)的價格可能較低。中國公司正進入美國、墨西哥和歐洲等地投資設(shè)廠。由于我們在中國，并且這些海外投資決策都是在中國企業(yè)的國內(nèi)總部做出的，所以我們處于有利的地位。這一點值得我們的歐美同業(yè)消化思量。越來越多的重要決策在這里制定，對于中國市場來說，這是全新的角度。
恩格爾今年在中國的業(yè)績?nèi)绾?
Willmeroth：2015年我們的業(yè)績創(chuàng)了新高，不僅僅是中國，全球也是。去年的銷售額達到10.7億歐元，今年我們將大大超過這一數(shù)字。中國業(yè)績也會增長，從訂單看，2016年開局良好。對此我很高興，但我對未來也很謹慎。我們的細分市場在增長，但我是在2009年來到中國的，我們都知道經(jīng)濟存在一定的周期性。我對今年的業(yè)績很樂觀，預(yù)計仍會增長。#2#
您在中國這8年里，恩格爾中國是如何發(fā)展?
Willmeroth：這么說吧，我剛來中國時，我們公司停車場的私人轎車還不多?，F(xiàn)在我們的停車位都不夠了。增長總是令人高興的，但基礎(chǔ)設(shè)施必須跟上。也就是說，我們的某些部門在擴大，那么我們必須在公司增加新職能部門來應(yīng)對這些情況。舉例說，如果原來是一個小型生產(chǎn)車間，現(xiàn)在變成了工業(yè)化的工廠，要求肯定完全不同，必須增加職能部門。必須新增人員，培訓人員，保證一切運營事務(wù)通暢順利。先是產(chǎn)能增加，但我們最終要實現(xiàn)的是銷售額增值。
我們還必須在公司結(jié)構(gòu)上去集中化。開始員工不多，我可以每天和他們交流。從企業(yè)角度說，下一大舉措就是進一步分權(quán)，分成小單元，各單元獨立自主，但必須保證各個單元遵循相同的規(guī)章制度，有共同的目標方向。
人才非常重要，各崗位都需要合適的人才，要信任員工，培訓員工，公司的每個人都必須知曉并履行其職責。這是個大挑戰(zhàn)，特別是當公司處于增長中，新增了多個不同職能部門時。這一點只有通過團隊才能做到，一個人什么都管，是不可能湊效的。
能否談?wù)勀?jīng)做出過的困難決擇及其影響?
Willmeroth：2008年我加入恩格爾中國公司后，遇到的第一件事便是因全球金融危機而造成的業(yè)績大幅下滑。我至今仍然記憶猶新，當時連續(xù)17周，我們沒有收到一臺注塑機訂單。你可以想像一下那種壓力，但我們在那個時候決定：我們的員工訓練有素，不能解聘。銷售團隊壓力陡增，到處尋找業(yè)務(wù)機會。有些行業(yè)內(nèi)的本土企業(yè)退出了競爭。但是我們堅持不解聘員工。這些員工經(jīng)過我們的培訓，都是優(yōu)秀的人才。后來的情形證明，這一決策非常英明，因為短時間后，市場就呈現(xiàn)出爆發(fā)態(tài)勢。我們非常幸運，員工都仍然在崗。否則無法應(yīng)對后續(xù)的爆發(fā)態(tài)勢。這就是我到中國的開局之年。
2012年，我們的上海廠擴建，產(chǎn)能翻倍。在家族式企業(yè)，投資決策過程很快。幾個月內(nèi)就從最初的想法變成了現(xiàn)實。這也意味著雙重壓力和雙重快樂。做事情必須有自信，我們預(yù)測，市場未來形勢很好，細分市場在增長。今年2月初我們剛召開了下一財年(4月1日開始)的預(yù)算會議，會上我們發(fā)現(xiàn)當時的預(yù)測很精準。
我當時有些壓力，因為如果我們預(yù)測不準，或是市場變化，那就只能留下一個空置的新廠。增長不會一蹴而就，數(shù)字是逐漸增加的?，F(xiàn)在我們有約400名員工，而起初只有60人。
您有哪些管理理念?
Willmeroth：我是德國人，為奧地利公司工作，太太是韓國人，我的工作地點在中國。我面對的挑戰(zhàn)真實存在，必須對各種不同的想法持開放態(tài)度。德國人的固執(zhí)、保守和嚴格是出名的。而在亞洲，人們通常比較靈活，處理商業(yè)問題的方法不同。類似于文化交流，溝通方式也會不同。我們都以非母語的第二語言進行交流，所以誤解不可避免。
你會被夾在兩個世界之間，總部和本地客戶的需求，必須讓這兩個世界相互理解。用自己的語言交流已經(jīng)相當困難，如果還需要在不同的文化背景下用不同的語言，可想而知有多難。
我有我自己的方法，重要的是必須對新想法持開放態(tài)度，做好多方面準備，也不期望奇跡，這樣的話，可能比較安全。在德國，我們可能更激進，但在這里不行。最好的經(jīng)驗是一起工作，朝著共同的目標努力。
您今后的工作重點有哪些?
Willmeroth：重組還沒有完成，我們必須實現(xiàn)分權(quán)管理，發(fā)展培養(yǎng)人才來運營這些小單元。確保他們以團隊方式工作。確保他們獲得必要的信息反饋。今后一兩年必須完成這項工作。最大的挑戰(zhàn)是實施新組織架構(gòu)。
